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L’universitarisation en question

L’universitarisation des formations en santé transforme en profondeur le paysage de l’enseignement supérieur et professionnel en intégrant les instituts de formation au sein du système universitaire. Dans ce contexte, le rôle des directeurs d’instituts de formation ne se limite plus à la gestion administrative et pédagogique : ils deviennent des acteurs clés de la coordination académique, de la qualité des enseignements et de l’adaptation des programmes aux exigences universitaires et professionnelles. L’avenir de ces directeurs s’inscrit donc à l’intersection du management, de la stratégie éducative et de l’innovation pédagogique, les plaçant au cœur des défis liés à la professionnalisation, à l’évaluation des compétences et à la reconnaissance académique des formations.
Comprendre cette évolution, c’est saisir les enjeux de l’universitarisation et anticiper les transformations des métiers de la formation en santé.
Quels regards portent les directeurs des soins d’instituts de formation sur cette évolution ?

Quelle était votre motivation principale pour choisir un poste en institut ?

Jean-Marc BOUSSARD Directeur des soins Coordonnateur général des instituts de formation paramédicale des établissements publics de santé du GHT Yvelines sud

Jean-Marc BOUSSARD En sortie d’EHESP, issu de la filière médico-technique (MERM), j’ai été coordonnateur général des soins à l’hôpital de Dreux avec des projets importants. Au bout de sept ans, il y a eu un changement de direction, et je suis allé voir ailleurs car le directeur de l’hôpital de Versailles, avec qui j’avais travaillé comme cadre supérieur de santé, m’a demandé de travailler avec lui. J’ai alors pris un nouveau poste de coordonnateur général des soins pendant six années environ. Ensuite, le chef d’établissement partant en retraite, j’ai décidé de rester mais de prendre le poste sur la formation, car les textes sortaient à ce moment-là et je pouvais devenir coordonnateur des instituts de formation. Ce qui m’a intéressé dans ce projet, c’est d’avoir plusieurs instituts de formation. Le projet s’est réalisé au fur et à mesure avec la naissance des GHT et le départ en retraite de collègues DS sur Rambouillet puis sur Versailles et Bullion. Aujourd’hui, j’ai la responsabilité de cinq instituts de formation (2 IFSI, 2 IFAS et 1 IFAP). Les établissements ne sont pas en direction commune, donc j’ai des relations avec différents directeurs et collègues directeurs des soins. Ce qui implique une gestion particulière et je ne peux assister à toutes les réunions de direction malgré une présence sur chaque site de manière hebdomadaire.

Thierry BOUVIER Directeur des soins CHU de La Réunion Directeur de cinq instituts de formation (IADE, IBODE, MK, AS, AP)

Thierry BOUVIER Issu de la filière masseur kinésithérapeute (MK), j’ai créé et ouvert un IFMK en 2008 en tant que cadre supérieur de santé à La Réunion avant d’intégrer l’EHESP en 2012 pour devenir directeur des soins. En sortie d’école, ayant déjà une expérience pédagogique comme faisant fonction de directeur de cet institut, le CHU de La Réunion m’a incité à revenir et m’a confié plusieurs instituts au fil des années. Ma motivation à prendre ce type de poste était de participer à un projet d’envergure puisque c’était l’ouverture d’un institut qui n’existait pas sur le territoire : un vrai challenge avec de nombreuses contraintes mais aussi l’enjeu de faire émerger des ressources professionnelles sur le territoire. À mon retour, la perspective des réformes des études et des enjeux pour les professions à venir, notamment celle des kinés dont le décret de formation datait du 5 septembre 1989 et nécessitait un toilettage et une évolution pédagogique, m’a paru très intéressante et enrichissante. Par la suite, j’ai participé à trois autres réingénieries, principal moteur de ma motivation pour contribuer et répondre aux besoins sociétaux et de santé pour les années à venir : un autre challenge pour former les professionnels de demain selon la maxime des réformes des études, « autonome, responsable et réflexif », tout en prenant en compte les intentions du législateur. Ma motivation se situait également dans le plaisir d’animer des équipes et de manager des équipes de formateurs tout en favorisant l’intelligence collective, les laisser s’exprimer, leur donner une orientation mais surtout leur donner l’autorisation de le faire. Enfin, le travail avec les étudiants a été également motivant pour connaître leurs satisfactions à travers des feed-back.

Catherine CHAZOTTES Directrice des soins Directrice IFPS Directrice de la formation des personnels non médicaux CH Agen-Nerac

Catherine CHAZOTTES En raison du métier de mon époux qui était militaire, ma carrière a été faite de nombreuses mobilités, avec un exercice varié entre les soins et la formation. Avant de présenter le concours de directeur des soins, j’ai été responsable de formation continue, une fonction très transversale dans un établissement de santé mentale d’une métropole. Ensuite, l’établissement m’a proposé un poste pour coordonner plusieurs instituts, dont un IFCS habituellement confié à une DS plus expérimentée. Ce challenge a duré quatre ans. À l’EHESP, j’avais réalisé mon mémoire sur l’enjeu de la coordination des instituts de formation et du fait de mon engagement syndical, j’ai compris les enjeux à venir avec une vision prospective. Je mute alors en 2014 sur un établissement qui deviendra l’établissement support de GHT. Et aujourd’hui, c’est un sujet d’actualité où le directeur des soins que je suis pilote plusieurs structures de formation avec de multiples partenaires. Positionnée et reconnue dans le monde professionnel, je travaille dans le domaine de la formation initiale mais également de la formation continue, ce qui fait le lien entre le soin et l’apprentissage. C’est une opportunité de porter des actions de développement dans plusieurs domaines, c’est-à-dire l’attractivité, la fidélisation, la prévention ainsi que la formation initiale et continue.

Véronique LESCOP Directrice des soins, Institut de formation, GH Bretagne Sud Lorient, IFSI IFAS IFA

Véronique LESCOP Dans les années 90, issue de la filière infirmière à une époque sans pénurie infirmière et où les affectations étaient plus difficiles, après diverses expériences dans le privé, j’ai choisi le secteur public. J’ai eu l’opportunité d’y évoluer en tant que cadre de santé, autant en secteur de soin qu’en institut. Ces typologies d’exercice m’ont donné une vision assez plurielle, ainsi qu’une ambition et une envie d’évoluer. Il faut reconnaître que la fonction publique hospitalière est propice à ces évolutions.

Je me suis dirigée vers le concours de directeur des soins, et pour des raisons familiales, jeune maman à l’époque très attachée à la Bretagne, mon choix de première affectation a été géographique. C’était en 2007-2008. En Bretagne, il n’y avait en sortie d’école (ENSP) que des postes en institut. Le centre hospitalier de Saint-Brieuc m’a fait confiance pour une prise de poste dans son institut. Une opportunité à laquelle j’étais complètement ouverte, et que je n’ai jamais quittée.

J’ai eu une vraie chance et l’opportunité de travailler dans une équipe de direction particulièrement porteuse et intéressée par la formation, avec un directeur qui avait une grande considération pour l’institut et était très ouvert à recruter une débutante (avec un nom de famille breton).

J’ai pu évaluer toute l’opportunité du champ politique, stratégique, pédagogique et aussi très opérationnel de ce poste. En clair, ma prise de fonction, et l’actualité y fait caisse de résonance, a été liée à l’arrivée du référentiel de formation infirmière de 2009. Cette première étape de l’universitarisation, avec une nouvelle construction pédagogique semestrielle, a établi les premiers liens avec l’université dans un écosystème qui était déjà complexe. La mise en place d’un groupement de coopération sanitaire entre les instituts de formation devait être l’outil au carrefour des établissements, du conseil régional, de l’ARS, de l’université. J’ai eu le privilège d’être élue par mes pairs pour en présider le collège des directeurs.

Actuellement, nous sommes toujours sur un écosystème multipartenarial où les priorités des uns ne sont pas les priorités des autres, même si le modèle économique global nous impacte tous. La tutelle directe avec des agences régionales sur la conformité et les quotas, l’accompagnement financier du conseil régional, la validation académique de l’université pour une partie des enseignements, et les équipes pédagogiques et les encadrants du terrain, doivent être liés par une ambition commune : penser les cohortes de formation comme les collègues compétents, en nombre, de demain.

Quels points déterminants retirez-vous de votre expérience ?

Jean-Marc BOUSSARD Un des points déterminants a été la gestion de mon agenda, avec une répartition de mon temps sur les trois sites distants les uns des autres. Un autre point a été une certaine autonomie, car j’avais un budget et je pouvais ainsi mener des projets. Il s’agit d’un énorme avantage selon moi car il y a énormément de choses à mettre en place, par exemple la réingénierie des formations en cours ou encore le fait de positionner un coordonnateur des stages. L’ARS souhaite en effet, sur un territoire rattaché à une université, mettre en place des coordonnateurs de stage. C’est ce que je réalise actuellement comme projet. Je travaille également à ce que les aides-soignants puissent passer en deuxième année de licence. Et sur Rambouillet, j’avance pour être prestataire de services en lien avec l’ouverture d’un diplôme de technicien supérieur (DTS) en imagerie médicale. Par ailleurs, je travaille en étroite collaboration avec les collègues directeurs des soins des différents sites.

Thierry BOUVIER J’ai beaucoup travaillé sur le raisonnement clinique avec des modèles internationaux, car l’autonomie renvoie vers la responsabilité et la réflexivité. Avec le principe de la remédiation afin de faire de la formation personnalisée et non plus de masse pour sortir d’un concept d’apprentissage avec des étudiants qui ont les meilleures capacités de mémoire mais aussi former des futurs professionnels capables de faire du lien, de l’analyse, d’être réflexifs et de pouvoir argumenter leurs décisions. Il faut toujours suivre les évolutions et toujours anticiper celles à venir afin de coller à la réalité du besoin du terrain d’aujourd’hui et de demain. L’institut de formation ne doit pas être dans une tour d’ivoire et doit se rapprocher du terrain et des établissements, de leurs difficultés et de leurs membres. Il s’agit de former des professionnels et de bien définir leur périmètre d’exercice et de responsabilité tout en développant leurs compétences en lien avec le raisonnement clinique pouvant générer, en revanche, un écart avec leur tuteur de stage dont les pratiques peuvent être différentes. Nous sommes à des carrefours d’évolution sociétaux et des professions. Pour la formation des IBODE, paradoxe d’une filière de formation qui est universitaire selon un nouveau modèle puisque certifiée par l’université avec des avantages, des intérêts ou des contraintes et limites, il y a particulièrement des tensions et des enjeux avec le texte relatif aux mesures transitoires. Les besoins évoluent énormément et très rapidement, imposant d’être dans cette mouvance, sans jamais rien relâcher et toujours essayer d’être en avance dans la réflexion. Appréhender et intégrer le volet professionnel est notre véritable aptitude et capacité pour les filières de formation face à l’universitarisation. La pratique clinique ne doit pas être déconnectée de la pratique des enseignements avec l’importance des stages. Il ne doit pas y avoir de rupture de terrain. Un autre point déterminant de mon expérience concerne la vision des modèles européens. Par exemple, certaines universités européennes n’ont pas les mêmes exigences et suivis de la formation clinique, des terrains de stage et des tuteurs. En France, c’est le directeur de l’institut qui donne l’agrément aux terrains de stage. De ce fait, je dois m’assurer de la qualité du stage, rencontrer régulièrement les tuteurs, les établissements de santé et les libéraux. Ayant intégré l’importance des stages, je participe avec l’ARS à un COPIL de l’encadrement des étudiants et stagiaires paramédicaux et de maïeutique sur le territoire et nous avons récemment formalisé une charte d’encadrement.

La question de cette professionnalisation est primordiale et fait la force
d’un directeur d’institut de formation car la qualité du professionnel
qui exercera va dépendre au moins autant de la qualité de l’apprentissage
à l’école que de la qualité des tuteurs.

Un autre fait marquant dans mon expérience est l’exemple de la Suisse où les médecins cliniciens doivent suivre une formation de supervision pédagogique pour être tuteurs. Ils sont aussi accompagnés pour établir des diagnostics et des remédiations pédagogiques avec des étudiants ayant des difficultés. Cela génère de la reconnaissance, avec une indemnité financière pour le temps pédagogique consacré. En France, en tant que responsable de la formation continue et des stages pour les 10 écoles du CHU de La Réunion, je constate malheureusement un très gros turn-over des tuteurs infirmiers, et quantitativement cela reste insuffisant. Ces derniers se sentent « obligés » et n’ont pas de reconnaissance pour cette mission les obligeant parfois à revenir sur leur repos.

Catherine CHAZOTTES Pour la première fois de ma carrière, cela fait onze ans que je suis sur le même établissement, ce qui est complètement inhabituel chez moi puisque je changeais de secteur tous les trois à quatre ans. En fait, la variété des projets portés m’a apporté beaucoup de plaisir au travail. Au départ, j’étais dans un institut déficitaire avec trois filières, une directrice des soins non intégrée à l’équipe de direction, ne participant pas au CODIR ni aux gardes administratives, pour aboutir après dix ans, à la situation d’un institut de formation excédentaire proposant six filières et une DS complètement intégrée à l’équipe de direction. Le point déterminant a ainsi été la pluralité des dossiers confiés tels que la structuration d’un budget, un déménagement d’école, des investissements ou encore des appels à projets. Un autre point déterminant a été celui de travailler plus facilement dans une ville du département plutôt que dans une métropole afin de répondre aux besoins du territoire avec la question de la richesse des partenariats et cette vision prospective, stratégique et politique, avec une accessibilité au maire, au sénateur, ou au député en lien avec le chef d’établissement. En effet, il ne faut pas oublier que les instituts sont une entité de l’établissement avec un budget annexe.

Véronique LESCOP Mon expérience se traduit par une longue carrière en institut grâce à la confiance de l’équipe de direction : être membre d’une équipe de direction à part entière, faire partie du « CODIR » et faire des gardes au sein de l’établissement support permet de ne pas être marginalisée dans l’établissement et d’optimiser les liens avec le plus grand opérateur de stages et les services supports dont dépend l’institut.

Le DS d’institut a, dans sa spécificité de bénéficier d’un budget annexe, beaucoup d’autonomie dans le recrutement et dans l’organisation des équipes et il doit rester en cohérence avec l’opérationnalité et la soutenabilité du terrain. Le DS doit conduire le changement avec agilité et le faire-autorité. En effet, lorsqu’il a 30 cadres qu’il croise 15 à 20 fois par jour, en très grande proximité, avec des fortes demandes d’opérationnalité, d’échange, de compréhension, d’arbitrage, il doit être identifié par et pour son leadership professionnel.

Il gère directement un budget dont il répond dans un parcours de réunion contradictoire avec la tutelle financière qu’est le conseil régional, mais aussi fortement en interface avec la DAF de son établissement.

Sur un territoire, un institut de professionnels de santé
est au carrefour du dispositif de santé avec les établissements voisins de santé mentale ou du médico-social ou encore
avec les CPTS pour l’ensemble de l’offre de stages.

Les parcours d’apprentissage doivent être cohérents et en adéquation avec l’employabilité future. Le directeur des soins d’institut est au cœur des relations avec les partenaires du territoire au sein d’une gouvernance complexe car en lien également avec les élus locaux et régionaux.

Ce que je retire de cette expérience, c’est que le DS d’institut a beaucoup de latitude managériale et organisationnelle pour s’ouvrir sur un territoire. Et qu’à ce titre, il est acteur réel de la politique de santé publique.

Quels sont, selon vous, les principaux défis de demain ?

Jean-Marc BOUSSARD Je pensais qu’il y avait un certain équilibre qui avait été mis en place entre la faculté, les instituts de formation et l’hôpital de rattachement. Mais actuellement, je constate que la faculté est en train de prendre la main sur tout, et ce avec le soutien des étudiants. Cependant, je ne pense pas que cela soit une bonne chose pour eux, ni pour les établissements supports d’instituts de formation. J’attends la parution des textes mais beaucoup de choses vont certainement changer, notamment la place du directeur. Finalement, je pense que les établissements de santé, ce qui veut dire la santé en général, ont plus à y perdre qu’à y gagner.

Thierry BOUVIER Former les professionnels de santé réflexifs ayant des capacités d’analyse et de raisonnement clinique. Former les professionnels cliniciens à la pédagogie et à la supervision clinique afin d’améliorer la formation clinique des étudiants/stagiaires avec les patients. Il est essentiel d’intégrer la vision clinique. Un autre défi de demain se situe dans les places de stage, car il en manque. La planification est essentielle pour optimiser les places. À La Réunion, la contrainte insulaire est aussi une force et nous planifions les stages avec les deux IFSI de l’île et Mayotte, par exemple. Et c’est là que la rencontre avec les établissements, les directions et les tuteurs prend toute son importance. Le financement est également source de challenge. En effet, notre école d’IBODE ne remplit pas toutes les places offertes par manque de financement et non de candidats. Enfin, l’intégration à l’université, avec ses richesses et expertises, ne doit pas se réaliser sans garantie, notamment pour le volet de professionnalisation.

Catherine CHAZOTTES Les défis de demain concernent la transformation liée à l’universitarisation. La vague va être importante et ne semble pas être mesurée par les directeurs. Elle sera très structurante dans le changement avec un impact sur les ressources humaines. Aujourd’hui, au sein des établissements, la question des instituts n’est pas prioritaire au regard de toutes les problématiques rencontrées alors que les impacts vont quand même être importants, notamment au niveau des budgets. La question des compétences est également posée pour exercer comme formateur. Pour ma part, j’ai composé mes équipes de formateurs avec des cadres de santé mais également avec des infirmiers détenteurs de masters. Une opportunité s’offre par ailleurs pour les infirmiers en pratique avancée (IPA). Il y aura aussi des impacts sur les parcours de formation, avec des écarts entre les régions dont les politiques sont différentes car aucune harmonisation nationale n’est imposée. La question du pilotage est ici posée. Il faut montrer l’utilité de la plus-value d’un directeur des soins dont le statut doit évoluer comme les autres directeurs adjoints. Il faut revoir la sélection et la formation de ces directeurs, qui nécessite d’être transversale et partagée pour produire de la richesse car, ensemble, nous sommes plus forts que tout seul.

Véronique LESCOP Je réfute toute opposition « universitarisation/professionnalisation », de même que je suis vent debout contre toute scission qu’il peut y avoir entre un institut de formation et l’intérêt que lui porterait son établissement support. À ce jour, notre héritage « d’école d’hôpital » reste une atypie dans l’enseignement supérieur. La porte de l’universitarisation est grande ouverte, avec un courant d’air d’aspiration et une intégration pédagogique qui vient forcément percuter le rôle des directeurs des soins.

Un des défis de demain est une visée de diplomation académique qui va permettre à nos professionnels d’acquérir des savoirs certifiés et une pratique basée sur des preuves avec devant eux des experts du savoir des soins. La particularité est d’être aussi performant dans les sciences dites « dures » que les sciences humaines et sociales, être aussi performant dans les compétences relationnelles que dans les compétences techniques. L’équation à résoudre par le directeur d’institut est de construire la cartographie des compétences de son équipe pédagogique et administrative en lien avec des contraintes et limites statutaires et budgétaires. Il doit pouvoir assurer et certifier que les ressources mises devant ses apprenants leur permettent d’être en tout cas dans une veille professionnelle qui est attendue et, là, Qualiopi me semble être une bonne chose car cela a obligé à bien repositionner la place du formateur ainsi que ses appuis en termes de veille technico-pédagogique et académique pour délivrer un savoir et ouvrir à la certification des compétences. L’affichage des sciences infirmières comme une valorisation sociale et politique de nos métiers doit également s’accompagner de la démonstration de leur déclinaison dans l’amélioration de la performance des parcours de soins et de santé des usagers du système.

Un autre défi se situe sur la taille de l’institut, avec tous les champs disciplinaires à proposer aux étudiants et les compétences sur lesquelles s’appuyer qui doivent être plurielles et représentatives.

Dans un espace-temps contraint et d’une densité incroyable, il faut former des professionnels les plus polyvalents possible, adaptables et agiles… et heureux de leur choix professionnel. C’est ici le rôle du directeur d’institut de promouvoir une évolution et une sécurisation, pour la qualité des prises en charge par des professionnels en nombre et en qualité.

Enfin, quelles sont vos recommandations pour l’avenir ?
Quelles innovations proposez-vous ?

Jean-Marc BOUSSARD Je recommande un équilibre tout en sachant qu’il faut revoir le fonctionnement actuel, notamment dans la coordination entre la faculté et les instituts de formation. Pour exemple, je peux citer la coordination des stages avec l’enjeu d’attractivité et de fidélisation pour les établissements de santé. J’ai conscience que le nombre de DS diminuera probablement, mais il est important de conserver un coordonnateur général d’instituts comme le sont les CGS sur les GHT. Le métier de directeur des soins est polymorphe, avec un côté pédagogique, un côté management, un côté soignant et un côté financier. C’est ce qui fait notre force : nous avons une vision globale avec des compétences multiples.

Thierry BOUVIER Je recommande une labellisation des tuteurs et des terrains de stage tout en prenant le risque de se voir fermer des terrains de stage du fait des contraintes engendrées pour les établissements. La question de la place du directeur de soins reste entière, ainsi que les profils de formateurs qui ne seront pas forcément des cadres mais des paramédicaux dotés d’un master et d’un doctorat. Faudra-t-il des directeurs des soins doctorants si c’est le mode intégratif organique qui est retenu dans l’universitarisation ? Les écoles resteront-elles rattachées aux établissements ? La question des distances entre les instituts de formation et l’université est-elle étudiée, car le nombre d’étudiants par département ou région est différent ? Les modes d’apprentissage à distance seront-ils performants ? Permettent-ils de préparer à une professionnalisation ? Faudra-t-il regrouper ou centraliser les instituts ? Former des professionnels de santé et les fidéliser pour un territoire et ses besoins doit rester au centre des restructurations en cours. Une notion d’innovation est en train d’apparaître qui va toucher la pédagogie et l’exercice professionnel, c’est la place de l’IA. Comment intégrer l’IA dans la pédagogie ? Quid des professionnels de santé qui vont utiliser l’IA ? Cela renvoie à la réflexivité et au raisonnement clinique déjà abordés, avec le risque de perdre en qualité et en compétence. Il faut absolument garder et former nos étudiants sur leur capacité de réflexivité. Il faut modifier les modèles d’évaluation et pondérer les épreuves écrites par rapport aux épreuves orales. C’est par exemple lors d’une soutenance que la capacité d’argumentation pourra être évaluée, contrairement à un écrit qui aura été réalisé avec l’aide d’une IA. Il ne faut pas empêcher les étudiants d’utiliser les nouveaux outils à leur disposition mais plutôt leur apprendre à bien les utiliser et leur expliquer qu’ils doivent être en capacité d’expliquer et d’argumenter leurs productions écrites, leurs réflexions, leurs décisions.

Une autre recommandation pour les instituts de formation est d’intégrer les nouvelles générations qui ne vont pas apprendre de la même façon ni travailler au même rythme par semaine.

Il faut prendre en compte la réalité du contexte et du public des étudiants, car leurs attentes sont différentes mais aussi exigeantes. Il faut donc être toujours aux aguets et écouter les étudiants et ne pas construire les dispositifs seuls entre enseignants. Ces derniers ont aussi de très bonnes idées. Ils aspirent à plus d’horizontalité que de verticalité dans les apprentissages, la posture du formateur restant primordiale. Une évolution comme il en existe dans d’autres pays : avoir des formateurs bi-appartenant, cliniciens et universitaires. En conclusion, un directeur d’institut doit rester tout le temps en reconstruction, en évaluation, en modification, et ça c’est un des moteurs intéressant pour toutes les équipes.

Catherine CHAZOTTES Je dirais que les innovations sont liées aux défis qui arrivent. Il y a un changement de paradigme. C’est la vision que l’on portera sur son exercice qui en fera le rayonnement. Je recommande d’avoir plutôt un exercice partagé et élargi. Cela peut se concrétiser de différentes manières, comme mon poste actuel avec la formation initiale et la formation continue, ou bien encore avec la direction d’un pôle afin de rester ancré dans la réalité hospitalière. L’objectif est d’éviter la scission qui est en train de se faire avec l’université, dont le financement des postes de directeurs des soins pose question. Par ailleurs, il faut être certifié Qualiopi pour être attractif et faire venir des apprenants, tout comme sortir de son institut et donner de la visibilité avec cet enjeu de coordination. Avoir un directeur des soins d’un institut qui coordonne les filières du département, c’est ça qui a du sens.

Véronique LESCOP Avec la loi de 2016 et les GHT, la coordination des instituts était identifiée comme une fonction mutualisée. La grande conférence de santé devait déjà repositionner la gouvernance des instituts. Au terme de dix années passées, cela reste très variable selon les territoires. Les dimensions géographiques de l’action publique sont diverses. L’institut est rattaché à son établissement support mais il peut faire partie d’un GHT où il sera seul, ou non. Avec l’arrivée de l’université, il y a aussi une nouvelle dimension qui s’ajoute au département, région, territoire de santé, territoire de GHT, c’est le territoire de déploiement des études de santé d’une UFR médecine. Nous le voyons avec les appels à expérimenter qui ont été menés depuis 2019 pour renforcer les échanges entre les formations, et avec la décentralisation de la 1^re année de PASS sur des antennes délocalisées.

L’aménagement du territoire pour le déploiement de l’accessibilité aux formations de santé doit s’accompagner d’une réflexion sur la coordination et le partage de compétences critiques. La multiplication et superposition d’acteurs atteint des limites de fonctionnalité. Pour garder une cohérence pédagogique entre instituts, une redéfinition de zone d’utilité partagée me semble être à réfléchir ; le métier de directeur des soins en institut doit se pencher sur son évolution dans cet environnement mouvant.

L’exemple le plus prégnant est celui de la mise en adéquation entre le recensement des besoins et de l’offre de stage. Révolue est l’époque où chaque institut faisait ses demandes de stages avec ses partenaires privilégiés. Le système craque. Une plateforme territoriale qui recense l’offre de stage permet le quantitatif. Mais le qualitatif reste à faire évoluer pour ne pas freiner des lieux de stages réservés uniquement à des 3^es années.

Tous les stages sont à parité d’estime dès lors qu’il y a une infirmière
qui y travaille et que les compétences qu’on y développe sont au bénéfice
du système de santé et de ses bénéficiaires.

Les unités de soins doivent de ce fait accueillir tous les niveaux de formation afin qu’à partir d’une offre quantitative on puisse construire des parcours apprenants qualitatifs.

Face à la raréfaction des stages, les organisations de soins en 12 heures participent à la diminution du nombre d’accueil d’étudiants avec un double effet ciseaux. À défaut, cela engendre une dispersion de l’alternance cours/stage des instituts et une multiplicité de type d’accueil dans les unités accueillantes. Il faut une linéarité du quantitatif pour que le pilotage qualitatif puisse se faire de façon globale dans l’intérêt de tous les étudiants et la lisibilité de leur encadrement. Mais aussi, il existe de nouveaux modes d’exercice obligeant l’institut à sortir de ses us et de ses murs pour exploiter d’autres lieux de stage. Le rôle du DS se situe ici dans l’accompagnement de ce nouveau déploiement. Les instituts doivent parler d’une seule voix. Par exemple, en Bretagne, il existe 14 instituts, soit actuellement parfois 3 ou 4 fois, voire plus, d’interlocuteurs envers les établissements de santé.

La notion de groupement universitaire vient interroger les missions du DS en ce qui concerne les instituts de l’enseignement supérieur, avec de fait des impacts sur les autres formations, dont la principale est celle d’aide-soignant. Les moutures des textes à paraître inquiètent la profession concernant les instances, et donc la marge de pilotage du directeur au sein de son institut.

Quelles compétences dans cet écosystème ? Où se situe le DS dans le niveau politique, stratégique, et pédagogique ? La pédagogie semble transférée aux enseignants-chercheurs pour les champs disciplinaires. Le DS est celui qui conserve la connaissance fine de son environnement, permettant d’être lanceur d’alerte, comme actuellement sur l’obligation de stages auprès d’enfants malades pour l’ensemble des apprenants. Il connaît les acteurs du système de santé sur son territoire, autant privés que publics. Il est lié aux acteurs académiques en proximité. Il a un vrai rôle de coordination avec l’ambition d’une politique de santé partagée. Mais il faudra peut-être, sous toutes réserves de leurs déclinaisons, aller au-delà des GHT.

Un DS ouvert sur son environnement, qui sait saisir les opportunités sur son territoire, pourra plus facilement implanter des innovations propices aux réorganisations, comme la notion d’antenne. Autre exemple d’innovation reprise par la circulaire PACTE, l’université de Rennes se déploie dans des locaux d’IFSI pour les études de médecine. Cette modalité renforce les occasions de se croiser, de se renforcer mutuellement dans l’altérité nécessaire entre le champ universitaire et le champ de la professionnalisation. Le directeur des soins en institut doit en être le pivot.