Publié par Christine AUFRÈRE Directrice des soins, mise à disposition à l’ARS Île-de-France en tant que conseillère technique et pédagogique. Par quelle voie as-tu accédé à cette mobilité et existe-t-il des incompatibilités ? J’ai accédé à cette mobilité, sur un poste de conseillère technique et pédagogique régionale (CTPR), par la voie de la mise à disposition (MAD). Il n’y a pas d’incompatibilité majeure mais il est important de vérifier les conditions spécifiques de la convention de MAD, notamment sur le volet de la rémunération, de l’accès à la formation continue et de sa durée/conditions de renouvellement. Il est également nécessaire de respecter la neutralité et l’absence de conflits d’intérêts. Par exemple, je suis soumise à une déclaration publique d’intérêt. Quelles raisons t’ont motivée à envisager une mobilité hors FPH ? Tout d’abord, j’ai eu la chance, dans mon parcours, d’être accompagnée par une directrice des soins-directrice d’institut qui avait occupé les fonctions de conseillère technique et pédagogique en province, nos échanges ont contribué à alimenter mon projet professionnel. J’apprécie de relever de nouveaux défis, de développer mes compétences dans un contexte différent, c’est pourquoi lorsque l’opportunité de contribuer à l’élaboration et à la mise en œuvre du projet régional de santé et d’élargir mon champ d’action s’est présentée, je l’ai saisie. J’avais envie, à ma mesure, de contribuer à influencer les politiques de santé après avoir eu une expérience tant en qualité de directrice des soins d’instituts de formation que dans un établissement public de santé. Quelles compétences spécifiques as-tu pu développer dans ce nouveau cadre ? Sur ce poste, j’exerce des missions qui sont axées sur la planification, la régulation, le contrôle et l’évaluation, ainsi que sur les réponses apportées aux sollicitations formulées par les usagers du système de santé. J’accompagne également les instituts de formation sanitaires dans le cadre des réingénieries en cours ou à venir et les directions des soins sur les thématiques d’attractivité et de recrutement. Je contribue à l’animation du réseau des directeurs d’instituts et des directeurs des soins en ES-ESMS. Je développe donc mes compétences d’analyse stratégique, de gestions de projets complexes et transversaux, d’animation de réseaux et j’approfondis ma maîtrise du cadre juridique et réglementaire relatif au système de santé. Comment tes expériences dans la FPH t’ont-elles préparée à tes nouvelles fonctions ? Mon exercice professionnel dans la FPH m’a permis d’acquérir une expertise opérationnelle diversifiée précieuse. En tant que directrice des soins en institut de formation et en établissement de santé, j’ai été confrontée à des enjeux complexes, qui m’ont préparée à intervenir dans un environnement institutionnel plus large, particulièrement sur les sujets de gouvernance des instituts de formation et d’attractivité et de recrutement des personnels non médicaux dans les établissements de santé. L’ensemble de mon parcours professionnel, sa bivalence gestion/formation, m’a préparé à cet exercice de CTPR en ARS, y compris pour la mobilisation de mes compétences dites « softs skills ». Grâce à mon expérience antérieure dans la FPH je peux rapidement me positionner dans un environnement complexe, mouvant et où les acteurs sont issus de champs professionnels diversifiés. Mon expérience de terrain m’a donné une compréhension fine des réalités professionnelles des équipes de soins et de formation, ce qui me permet aujourd’hui d’adopter une posture à la fois stratégique et pragmatique dans mes missions à l’ARS. Comment cette mobilité s’inscrit-elle dans ton parcours professionnel global ? Ce changement de périmètre n’est pas une rupture, mais bien une continuité de mes missions précédentes. Il me permet de renforcer mon expertise, d’élargir mon réseau professionnel et de contribuer à des projets structurants pour l’avenir des métiers du soin. C’est une étape stratégique et cohérente dans mon parcours professionnel, marqué par un engagement constant en faveur de la qualité des soins et de la formation des professionnels de santé. Pour l’instant, je n’ai pas réfléchi à la suite de mon parcours. Je m’épanouis dans mes fonctions que j’occupe depuis 18 mois et je continue d’apprendre et de consolider mes compétences.
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En cas de congés maladie ou d’un congé lié aux responsabilités parentales ou familiales Les périodes de CMO, CLM, CLD ou CITIS ne réduisent pas les droits aux autres congés, notamment aux congés suivants : • congés annuels, • congé de maternité ou d’adoption, • congé de 3 jours pour naissance ou adoption, • congé de paternité et d’accueil de l’enfant, • congé de solidarité familiale, • congé de proche aidant. De même, ces congés liés aux responsabilités parentales ou familiales ne réduisent pas les droits aux congés annuels. Les périodes de CMO, CLM, CLD ou CITIS n’ouvrent pas droit à des RTT. L’article 7 du décret n° 2025-564 du 21 juin 2025 relatif aux régimes dérogatoires de report et d’indemnisation des droits à congé annuel dans la fonction publique précise les conditions de report. Principe général Un droit au report des congés non pris du fait d’un congé pour raison de santé ou d’un congé lié aux responsabilités parentales ou familiales Lorsque l’agent est dans l’impossibilité de prendre ses congés annuels du fait de l’un des congés ci-dessus, il bénéficie d’une période de report de 15 mois. Cette période peut être prolongée exceptionnellement par décision de l’autorité investie du pouvoir de nomination (AIPN). Le report porte sur les droits non utilisés. Point de départ du délai de 15 mois La période de report commence à la date de reprise des fonctions et débute au plus tard à la fin de l’année au titre de laquelle les congés sont dus. Exemples Un agent en congé de maladie ordinaire du 1er juin au 30 septembre 2025 (4 mois) a été dans l’impossibilité de prendre 10 jours de congés annuels. La période de report commence le 1er octobre 2025, date de sa reprise d’activité, et court jusqu’au 31 décembre 2026. Un agent en congé de maladie ordinaire du 1er juin 2025 au 31 mars 2026 n’a pas pu prendre 15 jours de congés annuels au titre de l’année 2025 et 6 jours au titre de l’année 2026. Il reprend son activité le 1er avril 2026. La période de report concernant ses 15 jours dus au titre de l’année 2025 commence le 31 décembre 2025 et court jusqu’au 31 mars 2027. Concernant les 6 jours dus au titre de l’année 2026, la période de report commence le 1er avril 2026 et se termine le 30 juin 2027. Limitation du report Le report est limité aux droits correspondant aux quatre premières semaines de congés annuels par période de référence. Cette limitation ne s’applique pas lorsque le report est dû à un congé lié aux responsabilités parentales ou familiales. Dans ce cas, tous les congés non pris peuvent être reportés. S’ils ne sont pas pris au cours de cette période de 15 mois (notamment du fait d’une prolongation du congé de maladie), ils sont perdus et ne peuvent donner lieu à indemnisation sauf « en fin de relation de travail », soit un départ à la retraite ou toute autre situation de radiation des cadres. Fin de la relation de travail : l’indemnité compensatrice Si l’agent n’a pas pu prendre ses congés avant la fin de son contrat ou de sa relation de travail, les congés non pris donnent lieu à une indemnité compensatrice. L’indemnité ne couvre que les droits non utilisés relevant des quatre premières semaines. Cette limitation ne s’applique pas lorsque les congés n’ont pas été consommés en raison d’un congé lié aux responsabilités parentales ou familiales, tous les droits non pris peuvent alors être indemnisés. Les modalités de calcul sont précisées par l’arrêté du 21 juin 2025 relatif aux modalités d’assiette et de calcul de l’indemnité compensatrice pour congé annuel non pris en fin de relation de travail dans la fonction publique hospitalière. Indemnisation d’un jour de congé annuel non pris = rémunération mensuelle brute x 12/250 La rémunération mensuelle brute prise en compte pour le calcul correspond à la dernière rémunération versée au titre de l’exercice effectif des fonctions sur un mois d’exercice complet. La rémunération doit tenir compte des évolutions de la situation statutaire ou indemnitaire de l’agent qui sont intervenues entre la dernière date d’exercice effectif des fonctions et la date de fin de relation de travail. C’est-à-dire que si l’agent bénéficie d’un avancement d’échelon, il doit être pris en compte dans le calcul. La rémunération intègre le traitement indiciaire, l’indemnité de résidence, le supplément familial de traitement et les primes et indemnités instituées par une disposition législative ou réglementaire, à l’exception notamment des versements exceptionnels ou occasionnels liés à l’appréciation individuelle ou collective de la manière de servir (soit la part résultats ou le CIA) ; des primes et indemnités qui ont le caractère de remboursement de frais ; des versements exceptionnels ou occasionnels liés aux indemnités relatives aux primo-affectations, aux mobilités et aux réorganisations, ainsi que toute autre indemnité de même nature ; des majorations et indexations liées à une affectation outre-mer, lorsque leur versement est interrompu avant la fin de la relation de travail. Droit à l’information Lors du Conseil commun de la fonction publique du 13 janvier 2026, un projet de décret relatif à l’information des bénéficiaires du droit au report de congés annuel dans la fonction publique a été présenté pour avis. Ce dernier introduit le droit pour l’agent à être informé de ses droits à congé annuel reportés du fait d’un congé pour raisons de santé ou un congé lié aux responsabilités familiales ou parentales. Ainsi, dans le mois qui suit le début de la période de report, l’agent bénéficiaire doit être informé par l’employeur, par tout moyen : du nombre de jours de congé reportés et de la date jusqu’à laquelle ils peuvent être pris ; des conséquences du défaut d’exercice de ses droits reportés, notamment la perte du droit à congé à la fin de la période de report autorisée. La période de report est suspendue tant que l’agent n’a pas reçu ces informations.
L’universitarisation en question L’universitarisation des formations en santé transforme en profondeur le paysage de l’enseignement supérieur et professionnel en intégrant les instituts de formation au sein du système universitaire. Dans ce contexte, le rôle des directeurs d’instituts de formation ne se limite plus à la gestion administrative et pédagogique : ils deviennent des acteurs clés de la coordination académique, de la qualité des enseignements et de l’adaptation des programmes aux exigences universitaires et professionnelles. L’avenir de ces directeurs s’inscrit donc à l’intersection du management, de la stratégie éducative et de l’innovation pédagogique, les plaçant au cœur des défis liés à la professionnalisation, à l’évaluation des compétences et à la reconnaissance académique des formations. Comprendre cette évolution, c’est saisir les enjeux de l’universitarisation et anticiper les transformations des métiers de la formation en santé. Quels regards portent les directeurs des soins d’instituts de formation sur cette évolution ? Quelle était votre motivation principale pour choisir un poste en institut ? Jean-Marc BOUSSARD Directeur des soins Coordonnateur général des instituts de formation paramédicale des établissements publics de santé du GHT Yvelines sud Jean-Marc BOUSSARD En sortie d’EHESP, issu de la filière médico-technique (MERM), j’ai été coordonnateur général des soins à l’hôpital de Dreux avec des projets importants. Au bout de sept ans, il y a eu un changement de direction, et je suis allé voir ailleurs car le directeur de l’hôpital de Versailles, avec qui j’avais travaillé comme cadre supérieur de santé, m’a demandé de travailler avec lui. J’ai alors pris un nouveau poste de coordonnateur général des soins pendant six années environ. Ensuite, le chef d’établissement partant en retraite, j’ai décidé de rester mais de prendre le poste sur la formation, car les textes sortaient à ce moment-là et je pouvais devenir coordonnateur des instituts de formation. Ce qui m’a intéressé dans ce projet, c’est d’avoir plusieurs instituts de formation. Le projet s’est réalisé au fur et à mesure avec la naissance des GHT et le départ en retraite de collègues DS sur Rambouillet puis sur Versailles et Bullion. Aujourd’hui, j’ai la responsabilité de cinq instituts de formation (2 IFSI, 2 IFAS et 1 IFAP). Les établissements ne sont pas en direction commune, donc j’ai des relations avec différents directeurs et collègues directeurs des soins. Ce qui implique une gestion particulière et je ne peux assister à toutes les réunions de direction malgré une présence sur chaque site de manière hebdomadaire. Thierry BOUVIER Directeur des soins CHU de La Réunion Directeur de cinq instituts de formation (IADE, IBODE, MK, AS, AP) Thierry BOUVIER Issu de la filière masseur kinésithérapeute (MK), j’ai créé et ouvert un IFMK en 2008 en tant que cadre supérieur de santé à La Réunion avant d’intégrer l’EHESP en 2012 pour devenir directeur des soins. En sortie d’école, ayant déjà une expérience pédagogique comme faisant fonction de directeur de cet institut, le CHU de La Réunion m’a incité à revenir et m’a confié plusieurs instituts au fil des années. Ma motivation à prendre ce type de poste était de participer à un projet d’envergure puisque c’était l’ouverture d’un institut qui n’existait pas sur le territoire : un vrai challenge avec de nombreuses contraintes mais aussi l’enjeu de faire émerger des ressources professionnelles sur le territoire. À mon retour, la perspective des réformes des études et des enjeux pour les professions à venir, notamment celle des kinés dont le décret de formation datait du 5 septembre 1989 et nécessitait un toilettage et une évolution pédagogique, m’a paru très intéressante et enrichissante. Par la suite, j’ai participé à trois autres réingénieries, principal moteur de ma motivation pour contribuer et répondre aux besoins sociétaux et de santé pour les années à venir : un autre challenge pour former les professionnels de demain selon la maxime des réformes des études, « autonome, responsable et réflexif », tout en prenant en compte les intentions du législateur. Ma motivation se situait également dans le plaisir d’animer des équipes et de manager des équipes de formateurs tout en favorisant l’intelligence collective, les laisser s’exprimer, leur donner une orientation mais surtout leur donner l’autorisation de le faire. Enfin, le travail avec les étudiants a été également motivant pour connaître leurs satisfactions à travers des feed-back. Catherine CHAZOTTES Directrice des soins Directrice IFPS Directrice de la formation des personnels non médicaux CH Agen-Nerac Catherine CHAZOTTES En raison du métier de mon époux qui était militaire, ma carrière a été faite de nombreuses mobilités, avec un exercice varié entre les soins et la formation. Avant de présenter le concours de directeur des soins, j’ai été responsable de formation continue, une fonction très transversale dans un établissement de santé mentale d’une métropole. Ensuite, l’établissement m’a proposé un poste pour coordonner plusieurs instituts, dont un IFCS habituellement confié à une DS plus expérimentée. Ce challenge a duré quatre ans. À l’EHESP, j’avais réalisé mon mémoire sur l’enjeu de la coordination des instituts de formation et du fait de mon engagement syndical, j’ai compris les enjeux à venir avec une vision prospective. Je mute alors en 2014 sur un établissement qui deviendra l’établissement support de GHT. Et aujourd’hui, c’est un sujet d’actualité où le directeur des soins que je suis pilote plusieurs structures de formation avec de multiples partenaires. Positionnée et reconnue dans le monde professionnel, je travaille dans le domaine de la formation initiale mais également de la formation continue, ce qui fait le lien entre le soin et l’apprentissage. C’est une opportunité de porter des actions de développement dans plusieurs domaines, c’est-à-dire l’attractivité, la fidélisation, la prévention ainsi que la formation initiale et continue. Véronique LESCOP Directrice des soins, Institut de formation, GH Bretagne Sud Lorient, IFSI IFAS IFA Véronique LESCOP Dans les années 90, issue de la filière infirmière à une époque sans pénurie infirmière et où les affectations étaient plus difficiles, après diverses expériences dans le privé, j’ai choisi le secteur public. J’ai eu l’opportunité d’y évoluer en tant que cadre de santé, autant en secteur de soin qu’en institut. Ces typologies d’exercice m’ont donné une vision assez plurielle, ainsi qu’une ambition et une envie
Entretien avec Héloïse HALIDAY, propos recueillis par Estelle MARLOT. Héloïse HALIDAY Psychologue clinicienne et enseignante chercheuse Estelle MARLOT Directrice du CH d’Issoire Retrouvez l’entretien filmé d’Héloïse HALIDAY sur YouTube. La santé du dirigeant : une prise de conscience ? Estelle MARLOT – Vous êtes actuellement psychologue clinicienne, enseignante-chercheuse à l’université de Bourgogne et vous êtes connue du monde hospitalier pour tous les travaux que vous avez menés en son sein. La première question que j’aimerais vous poser au sujet de la santé du dirigeant, c’est pourquoi ce sujet est aujourd’hui particulièrement d’actualité ? Héloïse HALIDAY – Il est possible d’inverser complètement la question : pourquoi ne s’y est-on pas penché plus tôt ? Qu’est-ce qui a empêché les dirigeants eux-mêmes, mais aussi les chercheurs et la société, de s’y intéresser ? Tout dialogue ne se passant que dans une interlocution, des responsabilités sont probablement partagées. Quand j’ai fait ma première recherche sur le vécu des directeurs d’hôpital pendant la pandémie, l’une des premières réactions fut : « Pourquoi voulez-vous faire ça ? », et, assez rapidement après, c’est devenu : « Merci beaucoup de nous donner la parole. » Mais la première réaction est quand même toujours une réaction de surprise, indiquant presque que les directeurs que j’allais interroger avaient le sentiment qu’ils n’avaient rien à dire. Pendant un moment, il a été fait complètement fi de cette question parce que c’était indicible. Je pense que ce moment existe toujours, nous sommes plutôt du côté progressiste à nous intéresser à cette question. C’est très probablement en lien avec un certain éthos1 assez sacrificiel de la position de dirigeants, dont nous reparlerons après. Mais une autre partie de la question va chercher du côté de la société et du côté des chercheurs eux-mêmes. Pendant un moment, ce fut compliqué pour avoir tout simplement accès aux dirigeants. Prenons l’exemple d’un directeur d’hôpital. Avant l’étude que nous avons menée avec Florent SCHEPENS, sociologue, sur le vécu des directeurs d’hôpital pendant la pandémie (le début de cette étude date de 2020), il y avait les travaux de François-Xavier SCHWEYER, sociologue à l’École des hautes études en santé publique (EHESP). Heureusement qu’il était là car il y avait peu de travaux à part ceux publiés par les directeurs eux-mêmes. Ces derniers avaient à la fois cet avantage et cet inconvénient d’être censés être représentatifs de la profession et, par conséquent, de continuer à taire ce qui était tu dans la profession et ne pouvait être investigué qu’à l’aide de quelqu’un qui n’en était pas. C’est tout l’avantage du chercheur de poser des questions qui sont un peu incongrues, un peu inconvenantes, mais auxquelles le sujet se plie finalement dans l’intimité du colloque singulier de l’entretien ; il se plie finalement à y répondre et, voire se prend au jeu. Il y a également la question sociale, voire sociétale. Pourquoi, pendant un moment, il n’a pas été entendable que les dirigeants, les directeurs puissent avoir de quelconques problèmes de santé ? Je pense que c’est toujours un peu compliqué à entendre aujourd’hui. Même moi, parfois, quand j’essaie de soumettre des papiers, je vois bien que mes collègues chercheurs se tendent un peu parce que je m’intéresse aux directeurs d’hôpital. Les directeurs d’hôpital font classiquement partie de la classe dominante et, à ce titre-là, ils dominent déjà tellement qu’au fond, il faudrait que la recherche, les journalistes et la société en général s’intéressent beaucoup plus aux difficultés, à la pénibilité du travail de ceux et celles qui ne font pas partie de ces classes dominantes. Au moment où est sortie la stratégie nationale de 2016 du ministère de la Santé « Prenons soin de ceux qui nous soignent », je ne sais pas combien ont entendu que ce « Prenons soin de ceux qui nous soignent » concernait tout l’hôpital, donc les secteurs techniques, administratifs, logistiques, et aussi les directeurs. La santé des dirigeants : un secteur de prévention prioritaire ? Estelle MARLOT – L’enquête menée sur la santé des dirigeants par la Fondation MMA montre que 50 % des dirigeants souffrent de fatigue, 50 % de stress et 40 % de nervosité ; 69 % évoquent au moins un trouble de santé et, malgré cela, 28 % des dirigeants reconnaissent n’avoir mis en place aucune démarche de soins. Selon vous, à quoi est due cette forte négligence que les dirigeants ont à l’égard de leur propre santé ? Héloïse HALIDAY – À mon sens, oui, la santé des dirigeants est un secteur de prévention prioritaire. Mais je vais d’emblée être prudente en disant que c’est oui du point de vue d’une psychiste, de quelqu’un qui s’intéresse beaucoup plus à la santé mentale. Du côté de la santé physique, nous savons qu’il y a des formes de pénibilité du travail qui abîment considérablement plus le corps que le travail physique tel qu’il est fait par les directeurs d’hôpital. En revanche, du point de vue psychique, il y a beaucoup de choses très complexes, et donc très intéressantes à étudier, que les directeurs d’hôpital sont obligés de mettre en place vis-à-vis d’eux-mêmes dans le travail psychique qu’ils font pour rester en lien, avec une attention permanente à ce que leur disent les personnes avec qui ils font parfois huit réunions par jour sur des thèmes différents. Là, je pense qu’effectivement il y a quelque chose d’intéressant parce que ne pas prendre soin de soi est une forme de déni de toute possibilité qu’il nous arrive quelque chose (c’est vu, par exemple, chez les soignants, parfois même chez les médecins). C’est entrer dans une profession avec l’illusion, le fantasme que le fait même d’aborder un certain métier, d’entrer dans un certain corps professionnel nous éloignera de tout risque et de toute maladie, de toute difficulté (c’est de la pensée magique). C’est typiquement un fantasme retrouvé chez les soignants. Serait-il retrouvé chez les directeurs d’hôpital ? Ce serait une question intéressante. Plus encore, il y a évidemment un certain éthos, une certaine éthique du travail qui est malheureusement un peu dévoyée chez les directeurs d’hôpital, c’est-à-dire un éthos du sacrifice. C’est quelque chose que j’ai entendu dans mes entretiens. Cela résonne quand même très fort, peut-être beaucoup plus
La circulaire interministérielle n° DGOS/RH4/DGCS/DGAFP/2024/3 relative à la protection fonctionnelle des personnels des établissements de la fonction publique hospitalière, signée en mai 2024, détaille l’ensemble du dispositif en précisant les principes généraux de la protection fonctionnelle, ses conditions d’octroi, la procédure de déclenchement et les modalités présidant à sa mise en œuvre. Qu’est-ce que la protection fonctionnelle ? La protection fonctionnelle (PF) est le droit pour tout agent public d’être protégé par son administration contre les attaques subies dans l’exercice de ses fonctions, lorsqu’il fait l’objet de poursuites pénales ou de condamnations civiles pour des faits qui n’ont pas le caractère d’une faute personnelle. Elle n’est pas facultative. Qui peut en bénéficier ? L’agent public (titulaire, stagiaire et contractuel) ou l’ancien agent public (retraité ou ayant quitté la fonction publique). Les personnels médicaux odontologiques et pharmaceutiques, tous statuts confondus, les personnels enseignants et hospitaliers titulaires (PU-PH et MCU-PH), de même que les praticiens hospitaliers universitaires et les personnels enseignants hospitaliers contractuels (CCU-AH et AHU), pour leurs missions au sein d’un CHU. Les étudiants en deuxième et troisième cycles des études de médecine, odontologie, maïeutique et pharmacie. Les collaborateurs occasionnels et bénévoles du service public, dont les étudiants médicaux n’ayant pas atteint le deuxième cycle des études et les étudiants paramédicaux durant leurs stages. Les ayants droit et le conjoint s’ils sont eux-mêmes victimes d’une atteinte à leur intégrité physique. Quelle est l’administration compétente pour l’accorder ? De manière générale, il s’agit de la collectivité publique qui emploie l’agent à la date des faits. Pour les personnels de direction, DH et D3S, c’est le DG d’ARS ou le préfet ; pour les DS, il s’agit du chef d’établissement. En application du principe d’impartialité, lorsque la demande concerne un conflit impliquant l’autorité compétente pour accorder la PF, il lui appartient de la transmettre au DG de l’ARS ou au représentant de l’État dans le département selon la nature de l’établissement. Quelles sont les conditions d’octroi ? En cas d’attaques à l’occasion de l’exercice de ses fonctions, l’agent victime doit démontrer la réalité des faits, le caractère intentionnel de l’attaque, son lien avec sa qualité d’agent public et l’effectivité du préjudice. En cas de harcèlement, la charge de la preuve est allégée, l’agent fournit un faisceau d’indices qui permet de supposer l’existence de tels faits, la charge de la preuve du contraire incombe à l’administration. En revanche, la réparation du préjudice lié à l’exposition d’un agent à des agissements de harcèlement suppose que leur matérialité soit établie. Dès lors que l’existence d’une faute personnelle est écartée, l’administration est tenue d’assurer la protection de l’agent en cas de poursuites pénales consécutives à une faute de service ou de prendre en charge les condamnations civiles prononcées à son encontre. Lorsque l’agent est entendu dans le cadre d’une garde à vue, d’une comparution comme témoin assisté ou d’une mesure de composition pénale, la PF est accordée avant même que l’action publique ait été mise en mouvement. Le CGFP ne permet pas d’accorder la PF lorsque l’agent est convoqué ou auditionné par la police ou la gendarmerie, ou en cas d’ouverture d’une enquête préliminaire, actes qui interviennent avant le déclenchement de la poursuite pénale. Cette disposition a été remise en cause dans une décision n° 2024-1098 QPC du 4 juillet 2024 du Conseil constitutionnel qui a jugé que le fait de ne pas octroyer la PF aux agents entendus librement durant une enquête est « contraire à la Constitution » puisqu’il méconnaît le principe d’égalité devant la loi. Comment est-elle déclenchée ? L’agent victime d’une attaque ou poursuivi devant une juridiction répressive pour faute de service doit en informer par écrit sans délai sa hiérarchie ou l’autorité compétente pour les personnels de direction. La demande de PF n’est enfermée dans aucun délai. Lorsque la PF est déclenchée dans le cadre des mesures prises à titre conservatoire prévues par l’article L. 134-6 du CGFP (existence d’un risque manifeste d’atteinte grave à l’intégrité physique de l’agent public), elle l’est indépendamment d’une demande préalable de l’agent. Il est recommandé d’accuser réception de la demande auprès de l’agent et souhaitable de statuer dans les meilleurs délais sur la demande en apportant une réponse écrite. En cas de refus de la PF, il est préconisé que la décision soit prise de manière explicite par l’administration. Cette décision doit alors être motivée en droit et en fait et comporter les voies et délais de recours. Le refus illégal de la protection fonctionnelle engage la responsabilité de l’administration, si l’agent subit, de ce fait, un préjudice. Le silence gardé par l’administration pendant deux mois vaut rejet de la protection. En revanche, lorsque l’agent demande la communication des motifs du rejet de sa demande, l’administration est dans l’obligation de lui répondre, dans un délai d’un mois. La réponse doit alors être motivée en droit et en fait et mentionner les voies et délais de recours. En cas d’acceptation, l’autorité administrative compétente devra indiquer selon quelles modalités elle envisage d’accorder la protection. La décision accordant le bénéfice de la PF est une décision individuelle créatrice de droit. Comment est-elle mise en œuvre ? L’employeur, ou l’autorité compétente, est tenu de prendre toutes les mesures adaptées à la nature de la menace ou de l’attaque dont un agent est victime. Il ne peut s’y soustraire ou mettre en œuvre des mesures insuffisantes ou inadaptées à la situation, sous peine d’être sanctionné par le juge et de voir sa responsabilité engagée. Le directeur d’établissement, ou l’autorité compétente pour les personnels de direction, peut engager un certain nombre de démarches afin : d’assurer la sécurité de l’agent ; de lui apporter un soutien moral et institutionnel par les moyens les plus appropriés (lettre, communiqué, entretien) ; de répondre de manière systématique avec la plus grande fermeté en cas de diffamation, menace ou injure véhiculées sur les réseaux sociaux visant nominativement l’agent public, notamment en usant de son droit de réponse ou de rectification en tant qu’employeur (via par exemple un communiqué) ; de favoriser sa prise en charge médicale et psychologique ; d’engager une procédure disciplinaire à l’encontre de l’auteur présumé des attaques lorsque celui-ci est
L’article 97 de la loi du 9 janvier 1986 prévoit que les établissements « accordent des décharges d’activité de service aux responsables des organisations syndicales représentatives et mettent des fonctionnaires à la disposition des organisations syndicales nationales représentatives » et que ces fonctionnaires sont réputés être en position d’activité. Le décret n° 86-660 du 19 mars 1986 relatif à l’exercice du droit syndical dans les établissements hospitaliers prévoit que la quotité de mise à disposition ne peut être inférieure à 20 %. L’article 13 10° du décret n° 88-976 du 13 octobre 1988 relatif au régime particulier de certaines positions des fonctionnaires hospitaliers prévoit le détachement pour exercer un mandat syndical. Concernant les règles d’avancement, la rémunération et l’attribution de la nouvelle bonification indiciaire, c’est le décret 2017-1419 relatif aux garanties accordées aux agents publics exerçant une activité syndicale du 28 septembre 2017 qui les détermine pour les agents publics qui bénéficient de mises à disposition – MAD – ou de décharges d’activité de service – DAS – et consacrent la totalité de leur service ou une quotité de temps de travail égale ou supérieure à 70 % d’un temps plein à une activité syndicale. RÉMUNÉRATION Situation de l’agent en décharge totale d’activité Un agent en décharge totale d’activité ou mis à disposition doit conserver le montant annuel des primes et indemnités attachées aux fonctions exercées dans son corps ou cadre d’emploi d’origine. Pour les primes versées au titre de l’engagement professionnel ou de la manière de servir, il reçoit le montant moyen des agents du même corps ou cadre d’emplois et relevant de la même autorité de gestion. Si l’agent perd le droit à une concession de logement par nécessité de service, il bénéficie alors des primes correspondant à celles d’un agent non logé. Sont exclues de ce maintien les primes dont l’objet est de compenser des frais, charges et contraintes particulières : celles liées au dépassement de cycle de travail qui ne sont pas versées à l’ensemble des agents du corps ; celles tenant au lieu d’exercice réel des fonctions lorsque le changement de résidence de l’agent concerné ne justifie plus le versement de celle-ci ; celles pour horaires atypiques lorsqu’elles ne sont pas versées à la majorité des agents de la même spécialité ou, à défaut, du même corps ou cadre d’emplois ; les primes et indemnités soumises à l’avis d’une instance et attribuées pour une durée déterminée une fois leur délai d’attribution expiré. Le tribunal administratif de Poitiers, dans son jugement n° 1902729 du 29 juin 2021, a considéré, au visa des dispositions précitées : « Toutefois, si cette indemnité (l’indemnité forfaitaire pour travail les dimanches) est liée à l’exercice effectif des fonctions les dimanches […], il résulte des dispositions du décret du 28 septembre 2017 que l’agent bénéficiant d’une décharge totale d’activité continue désormais à percevoir les indemnités liées à des horaires de travail atypiques lorsqu’elles sont versées à la majorité des agents de la même spécialité. » En cas de révision favorable du régime indemnitaire postérieure à la décharge, l’agent reçoit la nouvelle prime basée sur le montant moyen pour un poste similaire. Si une prime est supprimée dans cette révision, elle n’est plus versée à l’agent. Le maintien de la NBI est également prévu dans l’hypothèse où l’agent a exercé pendant au moins six mois les fonctions y donnant droit avant décharge syndicale. L’agent qui bénéficie d’une décharge totale de service pour l’exercice d’un mandat syndical bénéficie de l’accès aux dispositifs de prestations d’action sociale et de protection sociale complémentaire institués, en application des articles 9 et 22 bis de la loi du 13 juillet 1983, par l’employeur qui a accordé la décharge d’activité ou la mise à disposition. Situation de l’agent en décharge partielle d’activité sur une quotité de travail entre 70 % et 100 % L’agent qui consacre à une activité syndicale une quotité de temps de travail au moins égale à 70 % et inférieure à 100 % d’un service à temps plein a droit au versement de l’ensemble des primes et indemnités attachées à son grade ou aux fonctions qu’il continue d’exercer. Le taux appliqué à ces primes et indemnités est celui correspondant à l’exercice effectif de fonctions à temps plein. Situation de l’agent en décharge partielle d’activité sur une quotité de travail inférieure à 70 % Le régime indemnitaire des fonctionnaires exerçant une activité syndicale sur une quotité de temps de travail inférieure à 70 % d’un temps plein n’est régi par aucun texte réglementaire spécifique. Il convient de continuer de leur appliquer la jurisprudence du Conseil d’État précédant l’entrée en vigueur du décret de 2017, laquelle continue, de prévaloir dans les situations qui n’ont pas été distinguées par ce décret. Le Conseil d’État fixe le droit au maintien du bénéfice de l’ensemble des primes et indemnités attachées à l’emploi occupé avant la décharge, à l’exception des indemnités représentatives de frais et des indemnités compensant les charges et contraintes particulières, liées notamment à l’horaire, à la durée du travail ou au lieu d’exercice des fonctions, auxquelles le fonctionnaire n’est plus exposé en raison de la décharge (CE – 27 juillet 2012, n° 344801). Situation des agents contractuels bénéficiant d’une décharge d’activité pour l’exercice d’une activité syndicale Les agents contractuels sont également exclus du champ d’application des dispositions du décret du 28 septembre 2017 relatives à la rémunération des agents publics bénéficiant d’une décharge d’activité ou de mise à disposition auprès d’une organisation syndicale. Ce sont donc les dispositions de droit commun qui s’appliquent à eux, au même titre que pour les fonctionnaires dont les activités syndicales sont inférieures à 70 % d’un temps plein. LA CARRIÈRE L’article L.212-1 du Code général de la fonction publique dispose que, sous réserve des nécessités du service, l’agent public est réputé conserver sa position statutaire ou les stipulations de son contrat lorsque : en qualité de fonctionnaire, il bénéficie, en position d’activité ou de détachement, d’une décharge d’activité de services à titre syndical ; en qualité d’agent contractuel, il bénéficie d’une décharge d’activité de services à titre syndical ; en qualité de fonctionnaire ou d’agent contractuel, il est mis à la disposition d’une organisation syndicale. Le cadre réglementaire garantit que les droits à l’avancement des fonctionnaires ne sont pas
Au printemps, une vague #MeTooHopital a mis en lumière l’expression sans précédent de victimes de violences sexistes et sexuelles dans nos secteurs professionnels. Avant l’été, le gouvernement a lancé un groupe de travail avec les associations et partenaires sociaux auquel le SYNCASS-CFDT a participé au titre de la CFDT Santé-Sociaux. Syndicat féministe et engagé sur ce thème depuis plus de cinquante ans, la CFDT continue de promouvoir activement l’égalité professionnelle et la lutte contre les violences sexistes et sexuelles (VSS). Ce dossier présente des initiatives en œuvre dans notre secteur. Le SYNCASS-CFDT a recueilli les témoignages de directeurs impliqués dans la lutte contre les VSS et pour l’égalité professionnelle dans les établissements – Cédric COUTRON, référent égalité professionnelle au CNG, Guillaume COUVREUR, directeur des ressources humaines au CH de Roubaix, Albane TRIHAN, directrice en charge de l’égalité professionnelle pour l’AP-HP – et de trois lauréates du programme Talentueuses : Sandrine DELAGE, Fanny GAUDIN et Marion ROSENAU BRUNEAU.
Guillaume COUVREUR DRH du centre hospitalier de Roubaix Le CH de Roubaix a été récompensé récemment par plusieurs prix (MGEN, GMF et MNH) pour son projet de lutte contre les violences intrafamiliales. Peux-tu nous dire quelle est la genèse de ce projet ? Le CH s’est engagé à partir de 2022 sur le repérage et la lutte contre les violences faites aux femmes (VFF) dont pourraient souffrir nos patientes, avec un focus sur les secteurs de la maternité, des urgences adultes et de la pédiatrie. Cet engagement nous a fait réfléchir sur le fait que nous montions des projets pour les patientes et non pour les agents. Les études estiment à une sur dix le nombre de femmes victimes de violences intrafamiliales (VIF) au cours de leur vie. Nous nous sommes dit que l’employeur avait une responsabilité et un rôle à jouer, surtout à l’hôpital où 75 % des salariés sont des femmes. Nous avons alors lancé un groupe de travail sur un projet piloté par le DRH et une médecin urgentiste qui a rédigé un mémoire universitaire sur le rôle de l’employeur dans l’accompagnement des VIF. Le groupe s’est nommé Daphné, en hommage à la nymphe de la mythologie grecque, harcelée par Apollon et qui demande à être métamorphosée en laurier pour lui échapper. Le groupe, composé de professionnels issus de secteurs et de métiers différents – psychologue, DRH, médecins, service de santé au travail, organisations syndicales, cadres, service social – s’est réuni en septembre 2023. L’objectif de Daphné était de fournir un livrable fin décembre 2023. Ce livrable présentait une déclinaison de différentes actions autour de trois axes : Communiquer : diffusion de supports (« violentomètre » et cycle des violences, triptyque d’information, affiches…), réunions d’encadrement et martèlement du message autour du paradigme de « safe zone ». Repérer : formation de près de 600 agents et transformation du groupe de travail Daphné en un réseau de référents qui sont autant de portes d’entrée du dispositif. Accompagner : kits logistiques d’urgence, solution d’hébergement, possibilité de consultations sur le temps de travail, ouverture du fond du temps solidaire aux victimes de VIF, mise en réseau avec les associations du territoire. Combien de femmes salariées de l’établissement ont pu se faire accompagner ? Quel pourcentage cela représente-t-il par rapport au nombre d’employées ? Des hommes ont-ils été concernés ? L’établissement compte environ 2 800 femmes salariées, ce qui représente 280 victimes potentielles si nous tenons compte des moyennes des études. Jusqu’à présent, le CH a accompagné 15 femmes en six mois, soit autant en un semestre que pendant les dix années précédentes. Ces femmes sont des personnels médicaux et non médicaux. Aucun homme n’a été concerné à ce jour. Ce projet a-t-il eu un retentissement plus important que prévu ? A-t-il eu des effets en matière de prise de conscience ? Oui, un retentissement beaucoup plus important que prévu : nous avons multiplié par vingt le ratio de femmes salariées victimes de VIF accompagnées. C’est la preuve qu’il y a un besoin et que l’implication de l’employeur en matière de VIF est salvatrice. Les formations ont entraîné une sensibilisation des agents et ont permis le repérage de situations de victimes de VIF mais aussi de VSST. Cette sensibilisation a libéré la parole de femmes victimes et, en même temps, a permis à des professionnels d’oser en parler avec des collègues qui ont alors été encouragées et soutenues pour se faire aider. Le message autour de la « safe zone » a été compris et assimilé par les équipes. Cela a entrainé un véritable changement de paradigme, y compris dans la culture managériale. La culture qui prévalait auparavant était : quand tu enfiles ta blouse, le privé ne doit pas interférer. Les résistances étaient notamment exprimées de la part de certains encadrants mais il n’y a pas eu d’appel d’air constaté vers d’autres sujets d’ordre privé. Pour une meilleure sensibilisation de tous, nous avons constitué un réseau de référents qui peut s’appuyer sur l’ensemble des agents formés (près de 600), qui sont autant de vigies susceptibles d’alerter. De plus, au niveau du service de santé au travail, nous avons systématisé lors de la visite périodique une série de questions autour des VIF. Les études montrent que les victimes sont prêtes à en parler dès lors que la question leur est posée. En fonction de la réponse ou de la réaction, le médecin peut utiliser un arbre décisionnel, accompagner et orienter la victime. Le groupe de travail Daphné devait s’arrêter en janvier 2024. La dynamique créée a dépassé cette limite et les membres du groupe sont devenus des référents qui ont signé une charte de confidentialité et sont autant de portes d’entrée pour toute victime de VIF, qui peut ainsi saisir le référent avec lequel elle est le plus à l’aise. Quels ont été les freins et les réussites ? Y a-t-il eu des ajustements nécessaires ? Le dispositif doit-il évoluer et si oui, comment ? La culture managériale a dû évoluer pour accepter que cet aspect de la sphère privée puisse entrer à l’hôpital pour un soutien effectif de l’employeur. Dans la lutte contre les violences intrafamiliales, le logement est un problème important pour la mise à l’abri de la victime en urgence. Le CH dispose d’un parc de logements dont l’un a été mis à disposition pour les salariées victimes. Elles sont ensuite accompagnées, si besoin, par une assistante sociale pour un logement pérenne. Le combat contre les VIF sera remporté si nous parvenons à diffuser le projet Daphné et que celui-ci soit partagé par d’autres structures : pouvons-nous avoir l’ambition raisonnable de faire de tous les établissements publics de santé des « safe zone » pour les victimes de VIF ? Les victimes de VSST bénéficient-elles du même accompagnement ou les dispositifs sont-ils distincts, et si tel est le cas, pour quelles raisons ? Les dispositifs sont distincts. Des dispositifs antérieurs existaient sur la détection et l’accompagnement des VSST. Le dispositif de déclaration d’événement indésirable prévoit, en cas d’événement type « harcèlement » ou « VSST », le déclenchement sous 48 heures d’une réunion du comité des risques psychosociaux pour analyser la déclaration et déclencher si nécessaire une enquête administrative rapide. Cela étant, les projets
Albane TRIHAN Directrice en charge de l’égalité professionnelle à l’AP-HP En quoi consiste ton rôle de directrice égalité professionnelle à l’AP-HP ? As-tu constitué un réseau de référents ? Si oui, comment animes-tu ce réseau ? Au sein du département Santé, qualité de vie et conditions de travail (DSQVCT), la directrice en charge de l’égalité professionnelle veille à la mise en œuvre du plan d’action AP-HP 2023-2025. Elle anime par ailleurs le comité de suivi du plan composé des référents des six groupes hospitalo-universitaires (GHU), des pôles d’intérêts communs et des hôpitaux de l’AP-HP hors GHU. Nous avons également souhaité associer les organisations syndicales représentatives à ce comité de suivi du plan, la référente QVCT de l’ARS ainsi qu’une représentante de Donner des ELLES à la santé, association avec laquelle nous avons signé la charte d’engagement « Égalité professionnelle entre les femmes et les hommes », soit 40 membres invités qui se réunissent régulièrement, à raison de quatre fois par an. L’animation du comité est très interactive : il y a toujours, certes, une partie « actualité de l’égalité professionnelle » où les différents professionnels de l’institution en charge d’une action « égalité professionnelle » viennent présenter l’avancée du projet ; il y a également la présentation par les référents des GHU/pôle d’intérêt commun (PIC)/hôpitaux d’une « action réussite », qui est reproductible, a priori, et qui permet aux autres référents de s’en saisir et de la mettre en œuvre à l’échelle de son GHU. Enfin, il y a systématiquement un atelier Post-it pour résoudre un problème sur lequel nous butons collectivement. La dernière fois, il s’agissait de répondre à la question : comment faire mieux connaître les actions entreprises en matière d’égalité professionnelle ? Le premier protocole d’accord relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la fonction publique date de 2013. L’AP-HP s’en est-elle saisi immédiatement ? Quelles sont les évolutions majeures depuis 10 ans à l’AP-HP ? L’AP-HP a proposé aux organisations syndicales, pour avis en comité social d’établissement (CSE), une première feuille de route « égalité professionnelle » en 2021, à la suite du protocole d’accord de 2018, sous l’impulsion de la directrice de cabinet de l’époque ; mais c’est réellement en septembre 2022 que l’institution s’est saisie de ce sujet en créant, au sein de la DRH AP-HP, une mission « Qualité de vie et conditions de travail » dans laquelle j’ai pris mes fonctions de directrice en charge de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. L’arrivée d’un nouveau directeur général a définitivement ancré le sujet de l’égalité professionnelle comme une priorité institutionnelle. Au-delà de la structuration de la démarche de l’égalité professionnelle (plan, référents, comitologie), faire de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes une priorité institutionnelle repose sur une prise de conscience collective : notre institution doit s’adapter à la majorité d’entre nous et non l’inverse. Or, l’AP-HP, comme tous les hôpitaux, emploie 75 % de femmes ! Depuis un an, nous multiplions les sensibilisations et les formations pour acculturer l’ensemble des professionnels à l’égalité professionnelle, et plus spécifiquement les manageurs, pour une meilleure prise en compte de l’articulation vie professionnelle/vie personnelle ou encore pour les sensibiliser à la prévention et au traitement des violences sexistes et sexuelles. Sur ce dernier point, nous sommes lauréats du Fonds pour l’égalité professionnelle 2024 pour l’expérimentation d’une formation basée sur l’intelligence artificielle afin de doter les professionnels de stratégies pour réagir aux comportements inappropriés dont elles/ils pourraient être victimes ou témoins. Nous organisons également des événements et des manifestations, dont le dernier en date est la signature, par le directeur général, le président de la CME et le doyen, de la charte de l’association Donner des ELLES à la santé. Nous encourageons les femmes à prendre de plus hautes responsabilités et nous soutenons celles qui veulent se lancer grâce à des formations en management et du coaching. Pour nous, l’égalité professionnelle nécessite un changement de modèle et de culture qui nous amène à innover en matière de management. Plus globalement, l’égalité professionnelle doit être l’affaire de tous, des femmes certes mais également des hommes, et ce au bénéfice de tous ! A contrario, quelles sont les actions qui rencontrent le plus de difficultés et pourquoi ? Malgré la loi n° 2023-623 du 19 juillet 2023 qui oblige les hôpitaux à tendre vers la parité dans les nominations des femmes médecins aux postes à plus grandes responsabilités, nous butons actuellement sur l’accès des femmes médecins aux postes de chefferie de service et de pôle. Pour avancer, nous mettons en place dès septembre un groupe de travail composé des présidentes et présidents de CME centrales et locales, le doyen, les directions des GHU, le président de la commission CME « Carrière et formation »… afin de partager l’objectif des 50 % de femmes médecins primo-nommées et la méthode pour y parvenir. L’axe 3 du plan de l’AP-HP « Promouvoir l’évolution de carrière des femmes aux postes d’encadrement supérieur ou à responsabilité » concerne essentiellement les femmes médecins. Y a-t-il une volonté qu’il se traduise pour les équipes de direction ? Quelle est la proportionnalité femmes/hommes des postes fonctionnels ou AEF à l’AP-HP ? Existe-t-il des statistiques permettant une cartographie des types de postes occupés par les hommes et les femmes ? À l’AP-HP, nous satisfaisons à la loi du 19 juillet 2023 pour les emplois de direction, avec une parité entre les femmes et les hommes des emplois fonctionnels des DH et D3S. C’est pour cette raison que nous n’avons pas d’action spécifique pour les équipes de direction. Au top management, nous avons un directeur général, trois directrices générales adjointes et une directrice de cabinet ; et trois femmes sur six à la tête des groupements hospitalo-universitaires, par exemple. Concernant la lutte contre les VSST, l’AP-HP a mis en place un dispositif central de recueil et de traitement des signalements. Dans le plan, il était prévu d’ouvrir les dispositifs d’accompagnement des femmes victimes de violence aux professionnelles (partenariat avec les maisons des femmes, logement, numéro unique). À quel stade en sont ces projets ? Combien de professionnelles ont signalé, ont été accompagnées et comment ? Quels ont été les freins et les réussites ? En écrivant le plan début 2023, il est apparu important de
Améliorer ensemble nos conditions d’exercice Ce qui agite notre quotidien professionnel, cadres et directeurs de la fonction publique hospitalière, directeurs du privé, pharmaciens et médecins adhérents du SYNCASS-CFDT, ce sont les conditions d’exercice. Du fait de nos responsabilités particulières au sein des équipes et à la tête des établissements, nous entendons le sentiment de dégradation qui monte des rangs de nos agents et dans nos services et tentons, avec les moyens dont nous disposons, d’y répondre. C’est l’une de nos missions essentielles, d’autant plus que l’attention à la qualité de vie au travail est une des sources de l’attractivité, et donc de la fidélisation comme du recrutement des ressources humaines. Mais qu’en est-il pour nous ? Le contexte d’exercice, l’évolution de nos responsabilités et du cadre dans lequel elles sont évaluées et contrôlées, notre droit à la protection dans le cadre de nos fonctions, nous conduisent à interroger dans ce numéro la préoccupation (ou plutôt l’absence de préoccupation ?) pour notre santé, à en étudier les ressorts et les conséquences. Enfin, dans la continuité de son engagement féministe historique et des valeurs de respect et d’égalité portées par la CFDT, la pièce centrale de ce numéro est consacrée à l’égalité professionnelle femme-homme. Avec pour principe, dans la lignée de nos revendications, de décortiquer des exemples concrets d’actions, menées par des collègues, sur le terrain, dans des lieux et des espaces variés, mais toujours avec le souci d’aboutir à des résultats tangibles. Plus encore que dans d’autres domaines, les paroles ne suffisent pas à changer les choses, il faut des actes. Les politiques, lorsqu’elles ont le mérite d’exister, doivent être activées, déployées, relayées, par des femmes et des hommes convaincus de leur intérêt. Merci à tous les collègues qui ont bien voulu nous témoigner de leur action en faveur de cette cause que nous partageons collectivement. Et que leur exemple fasse des émules. Je vous souhaite une bonne lecture.